分时图的维度

2021-12-23 04:39 作者：亿欧网围观：次

先来定义一下运营。

成功的项目绝大程度上是战略、产品和运营同需求的动态统一，而“产品和运营”则构成了满足用户需求的“服务”本身。若说“战略”的任务是指出业务发展方向，“产品和运营”则搭建迈向目标的每级阶梯，再向下分解为可执行的战术策略。

其中关口在“同需求的动态统一”，分时租赁是区域落地的项目，面对差异化的市场条件和消费者，如何实现业务增长？

（PS，本文中运营主要指车辆运营，对于获客和返销等客户运营不做讨论。原因在于，笔者认为，分时租赁用车服务不同于快消，是高技术资源密集的产品类型，品牌市场端重要性弱于产品端。）

从客户端看，分时租赁的产品实际并不复杂，无非“在线认证”、“自助取还”、“移动付费”三个环节，现在的技术能力，已经能轻易实现基础功能。但是分时租赁还有很多环节，在现阶段还未用技术实现，比如充电、调度、驾驶者认证、规范停车和精准位置引导等。

人力是技术的延伸，无法用技术完成的步骤都需要用“运营手段”完成。车辆运营的难点是，如何尽可能的降低人为判断的干扰，尽量用专业化、标准化手段完成服务过程。从这个角度看，分时租赁运营和产品技术其实是一体的，运营要尽可能的标准化复制，最后嫁接在技术平台上。

如何实现专业和标准？

零派乐享曾引入过小范围的代运营试点，原来的设计逻辑是这样的，零派乐享总公司主管线上产品和市场的推广，日常车辆的运营由落地城市的代运营团队来管理。代运营团队专注于属地车辆运营效率的提升，通过规范化的运营流程和标准考核，提供客户高满意度的用车服务。各地的运营团队也能在车辆管理的过程中赛马，找到最优的车辆管理方式。

事实证明，代运营效果并不理想，后期还导致系列的内部管理问题，幸而在管理层的考量下很快停止了这个项目，全部采用自有人员运营。

这是零派乐享前期比较重要的经验，主要体现在三方面：

1、割裂用户用车体验的一致性，客户感知不佳。

2、总公司和属地公司都在管理团队，运营人员双向汇报，指令重复权责不明。

3、寄托于第三方建立SOP流程，精细化管理基本不可行。

我们将分时租赁运营分为车辆运营、服务运营两个大方面，前者是车辆的整备过程，包含充电、清洁、调度、维修四大部分，后者是客户用车服务过程，包含在线客服、道路救援、保险理赔和支持服务；摊开来讲，每个环节都有上百条的SOP标准，掰来讲过于琐碎。笔者在这里，主要提供一些思考运营策略的底层逻辑，从业务、时间、空间这三个维度来简单拆分运营策略形成的过程。

业务增长

（1）从前往后：前期重供应端而不是消费端，重行业端而不是市场端。

同客户运营为王的市场导向业务不同，我们认为分时租赁运营，运营优先考虑的应该是供应端，考虑如何搭建并形成至少包含六个参与方的合作平台：车辆调度、停车管理、充电管理、保险理赔、道路救援、清洁服务。我们考虑过每个环节都通过第三方运营来完成，比如通过代驾公司完成车辆调度；不过后来经过筛选，选择其中的三项留在自有团队运营（调度、停车和理赔）。在合作过程中，运营管理需要考虑的是，如何形成运营团队自身的竞争力，和保证各个合作方高质量的完成SOP环节。

需要指出，分时租赁的上下游，充电停车、维修保养、保险、甚至道路救援，好的合作资源非常少，供应商合作机制，打磨配合度是从一开始取得市场竞争的关键。

一句话，没有关键资源的把控力，只要好产品碾压上来，稍微的价格变动就能引起市场转向，失去竞争优势。

（2）运营业务的深度、广度和专业度。

在思考运营策略的时候，我们会思考三个标准，运营过程的深度、广度和专业度。

运营深度关系到车辆的真实服务状态：很多初创分时租赁团队表示在一年时间内开多少城市，铺几百辆车可能只是进入这个城市，业务规模可能根本谈不上，我们基本会考察车辆的实际在线车天和用车比两个标准。

运营的广度其实是最佳人车比。我们将每个区域的业务骨干集中在朝阳东的一个片区，用3个月时间磨合出一套区域管理的标准流程，通过技术手段植入后台系统，运营团队可以通过后台明确运维订单的要求时间、完成步骤、相关联系人和获得的金额报酬，同绩效挂钩。标准流程做出来后，我们将各个人员分放到各大区练兵。人车比从2:1提升到最高10:1。

运营的专业度是，主干运营线和特殊运营线之间的配合。主干运营线是技术要求较低，标准化程度高的运营项目，以区域车辆运维效率为标准考量；维修、保险、道路救援和其他支持，我们认为是特殊运营线，属于技术运营，这种运营线以运营单完成率为考量标准。

（3）由小见大，由点及面，从慢到快。

刚开始做分时租赁，越是广域市场运营难度越大。我们推行由小到大、由点到面，由快到慢的运营适应阶段。

我们发现，在一线城市细分市场更容易上手，比如按照人群集中的商业场景、娱乐场景、旅游场景等；如果在地级市，按地域范围切入相对集中的场景更为合适，比如大学城和工业园区。

业务增长不是硬性的市场推广产生的，没有打磨好MVP，管理和运营跟不上，分时租赁就是一个无底洞。当年友友租车在业务推广的时候，就犯了冒进的错误，一口气在全市范围布置网点近80个，车辆运营数量短时间内达到近500辆，维持这500多辆车的时间有多长呢？不到半年。

时间节奏

我们之前说分时租赁趋势三段论“明道”的时候，曾经提到过分时租赁发展的三个时间节点：

五年的价值判断，在于整车厂消化电动车库存，变现产能；

十年的价值判断，在于构建新能源汽车的产业链能源体系；

十五-二十年的价值判断，在于城市消费模式和出行方式的根本改变。

但如果从单一创业团队的业务增长角度，可以分为导入期、磨合期、爆发期和重构期四个阶段。

按时间点节奏，近两年整车厂将作为分时租赁最大的推动力量，强势进入市场，通过强势推广和营销补贴等市场操作，引导消费。但笔者分析，从业务增长增长角度分析，分时租赁到现在为止，仍然处于市场导入和磨合期，离真正的快速增长，至少还有2-3年时间，这是社会认知从知道到熟悉的毕竟过程。

问题来了，这中间有个微妙的悖论，希望消化库存的整车厂，可能会更积极的推动快速铺车和市场推广，而业务为先的分时租赁，则更关注上下游产业链平台的搭建和运营调试。

创业项目如果没有在这方面同合作上达成一致，运营方案反复，运营目标不明，运营失败可能性就很大。最直接的例子就是，某整车厂前后支持发展了近5个分时租赁项目，市场拓展和运营还是没跟上，基本成为号牌仓库。

笔者估计，产业链磨合过程需要5-10年时间，这段时间的特征是：一代消费者成长起来，电动汽车产业链逐渐成熟、智能辅助驾驶技术更加成熟，共享用车的观念更加深入人心。届时，分时租赁会迎来一个更加丰盛的爆发：不仅结合辅助智能驾驶和车联网系统，居民享受到更加舒适的用车出行生活，细分领域的城市用车、长途用车、特殊场景用车也会逐步形成。

运营效率的提升，需要战略团队在业务增长的每个阶段，对市场环境、自身优势、发展阶段、竞争者力量匹配有清晰的认识，对每个发展阶段重点投入有明确的规划；在实现过程中，对标已有的战略考量和学习对象，解构执行策略。

空间考量

在分时租赁的城市布局策略上，有这样两个考量的点。

1、北上广深是个创业名片，在这些地方站住脚的意义，广告作用大于实际的经营价值，选择一个细分市场的切入点，做好品牌塑造；

2、以城市规模和密集程度为标准，在资源和政策配合较好的次级城市，可以重点经营，形成模板。密集程度指相同等级的城市以300KM为单位，是否可以组成一个城市群落，便于后期的跨城市运营。在中国340多个地级行政单位中，至少三分之一的城市都可能成为目标市场。我们曾经对比过摩拜、滴滴的区域市场扩张路线图，可以提供比较直接的参考。

现实的情况是，北上广深等重点一线城市，分时租赁基本完成了市场导入工作，现在正是处在市场磨合期间；地级市基本还处于市场拓展和开发阶段（铺了200辆车不等于市场就开发了，而是达到一定规模的长期客户），这时期最大的痛点是产业链服务缺环，需要人力运营来弥补相关技术、上下游服务的缺失，提高单位运营效率。