5人合伙创业，钱是借来的，每人20％股，创业4年度过最艰难的初创期，其中一人无创业贡献，股权咋调整？
为什么4年的困苦时间过后，才指责其中一人没有创业贡献？需要调整股份？在这4年间为什么不提不调整呢？所以我觉得这个前提是有大大的问题。首先应该反思回想一下吧。
其实题主的意思应该不是调整股权把，而是怎么让那个“无创业贡献”股东退出去把？怎么瓜分他的股权把？另外，在股权设计中，最差的设计就是平分股权，最大的负面后果是在议事规则上，结果无法产生快速有效率的结论。
如果创业4年，前面都挺困苦的，其中4个人都很努力，大家都做了很多贡献，而其中一人没有任何创业贡献，4个人中肯定早就有人会提出异议了，最少也会让他把股份让出来，退出去啊。对公司没有任何贡献，钱又是借来的，那要他干什么呢？所以据德先生分析，题主这个话不客观，不真实，其中后面还有其他的奥秘。
之前的奥秘，题主慢慢去想清楚。现在说怎么处理？其实没有任何投机取巧的方法，只有靠股东之间谈判。如果最后都谈不出来，那么你们4个人重新开设一家公司，将原公司废除掉也可以，反正他在其中没有任何创业贡献啊，那他自然也没有掌握任何机密和有着独特的作用啊。
创业者之间，为什么经常不能走到更远？其中一个原因就是内耗太严重。在相互指责时也非常不客观，说的话也很刻薄，一点也不真实，也不是从实际情况出发。本题就是一个典范，如果另外一个股东，真的在长达4年间没有任何创业贡献，怎么可能剩下股东忍受他到现在呢？一定要在公司情况变得明朗，变得好了之后才会提吗？
在创业公司情况变好了之后，股东之间的争斗也会随之浮出水面，才会引发提出这个问题。但是其实我们的公司法已经说的明明白白，清清楚楚，股东有退股的，首先优先转让给其他股东，如果其他股东不受让，那么可以转让给外部第三方。但如果股东不愿意退股的，没有任何强制措施要求他退股。因为股东的义务就在于出资，只要出资义务完成，那么股东身份就确定了，谁都无法强迫股东退股。
好好协商去吧，按道理一般创业团队互相都是朋友，之前有着交情。那么就依照着过去的勤奋和对未来的判断不同，协商成一个经济利益，你看其他股东愿不愿意退吧！
总结一下:先礼后兵是顺序，千万别想着用蛮横的手段先兵后礼吧。
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这属于典型的创业众筹，但从完整来说，没有闭环，留有瑕疵，严重会造成散伙。
筹人、筹钱是两个概念。
1，筹钱。
筹钱本质上是通过合伙方式，形成投资合伙企业，类风险基金，投资于你们的企业，一般来说，需要有一位是普通合伙人负责日常，其他几位是有限合伙人，有限合伙人出钱后等回报。
单纯的投资合伙企业，普通合伙人是需要收取管理费和投资回报的绩效奖励(扣除基础回报后，超额部分10-20%奖励给普通合伙人，作为对他日常投资管理的激励)。
以你们目前的状态，即是出钱人，又是创始人，不存在管理费和激励，可以理解为创始人持股平台。
每一个投资合伙人获取的是投资回报。
2，筹人
项目成立，并不是所有投资人都要进入创业企业，成为执行人、执行团队的成员。纯财务投资的合伙人，出钱后就等回报。
参与执行的成员，组建执行团队，相当于董事会和经营班子，在这个层面，即便你是投资人，也必须按照职业人的要求执行，按照绩效标准考核。
进入执行团队的成员，是需要支付工资的。你所提的问题中，其中一人出钱了，但没有参与团队，也就是这个投资人是没有工资的，但他有早期出资贡献，享受股份和投资回报，这是法律赋予的权利。除非你们合伙人会议中，该合伙人自己愿意退出。
3，建议
一般来说，创业公司不建议平均股权，这样股份不集中，会引起决策混乱或没人决策，可以由牵头人或者你们公认的某位成员持有控股权，或者从法律意义上注册成投资合伙企业，由牵头人成为普通合伙人，行使决策权。投资合伙企业投资你们的创业公司，投资合伙企业的普通合伙人同时又是创业公司的法人代表。
在资金出资完成后，创业企业由法人代表决策指挥，行使CEO职责，其他成员都成为团队成员(也可以说纯财务投资人，不拿工资也不管事)，做好职业人角色。
我是周国庆老师，大专生不是劳务工，创业思维提升职业，是我们所关注!其他网友观点合伙创业，4年渡过了最艰难的初创期，有一个人没有创业贡献，你想调整股权，只能说你本身有问题。创业合伙中，未必每个人都会有贡献，也未必截止目前没有贡献，未来就没有贡献。而对于创业合伙，最重要的的不是贡献大小，而是彼此的信任和合作，这是未来能否走向成功的最核心价值。
比如，以前，我和两个朋友合伙创业做手机，一个朋友负责技术，一个负责市场销售，而我没有明确的分工。难道就是我没有贡献吗？出主意，协调他们两个合伙人的关系，最终决策拍板，基本上没有我就是不行。因为，每个人的视野总是有局限，专业能力并不能保证合伙成功，而信任和协调，反而是创业中最大的作用。
从我的合伙人角度去看，他们每天都忙，就我一个人每天在家睡觉，啥都没干。但是他们觉得有我在非常安心放心，因为我对每一个订单进度和异常反应和处置的能力以及他们之间分歧出现时，我就会立刻体现出巨大的价值。
而以我以前的老板为例，他无论创业做什么，都会找到最佳的合伙人，比如电池，功能机，智能机，总有一个最佳的合伙人出现。而在这三个创业周期过程中，其中，最后一个合伙人和前面两个项目合伙人不同，前面两个都是各有所长的，比如电池做的是技术，功能机有供应链关系，最后这个只是出钱，平时都不在公司。老板也问过我的意见要不要把这个合伙人清退出去，把股份分给我们高管。我的意见是，合伙人自身没有提出，我们不能剔除他，给高管股份，应该是激励考核机制，对企业的增量价值设定激励目标。不能白给，否则人的心态马上就会变化。而踢出原有合伙人把股份分给别人，会让其他还持股的合伙人心态发生重大变化，从而丧失企业的信任和稳定性。失去这些，比得到的股份更加重要。
而每一个企业，在创业初期，都要熬过“盈亏平衡期”，这个阶段是最困难的，在最困难阶段能够坚持合伙和信任，本身就已经是巨大的价值， 而不能用“贡献多少”来衡量每个人的作用与价值，只能说从一个角度去看“只要没有产生负能量即是最大的价值”，而未来的价值很难说，我的经验是要珍惜合伙人朋友之间的信任和团结，如果失去这个，从在任眼里会得出很多负面的信号，反而对未来埋下了一个隐患。