股票投资最重要的其实是人

2021-12-23 10:13 作者：南夕咨询围观：次

南夕还是每天夜里更新自己的文章，按照之前的分类，南夕是典型的“夜猫子”型，每到夜深人静时大脑才更愿意静静的去整理和思索，南夕只是希望写的东西能给予中小企业的管理者一定的参考和参照，仅此足矣。

——题外话

话接前文，组织策划和设计首先做到的一点就是对自己的企业有一个清醒的认知。其次，作为企业的管理者应当时刻考虑所谓的组织策划和设计是否符合我们的“初心”——我们的经营目标。

在说明组织策划和设计的原则之前，首先我们先对组织设计的理论支持做一下基本的了解，组织策划和设计主要是需要将运营的各个要素进行合理组合成为一种组织结构，来进行有效的管理以达成最终的经营目标。而组织策划和设计的理论一共经历了三个阶段，分别是古典阶段的行政组织理论、近代的行为科学理论和现代的权变管理理论。简而言之，就是整体的组织策划和设计理论经历了“官僚制”、“行为研究”和“权变”三个阶段。但是不得不说，我们很多的中小型企业，特别是北方某些地区的企业，在整个组织设计过程中乃至组织架构中依然采用了具有浓厚官僚色彩的组织架构模式，而这也正是阻挠中小企业快速发展的重要障碍。

组织策划和设计的原则一共有七大原则，分别是拔高、优化、均衡、重点、人本、适应和强制。南夕说过，我们并不是科班授课，而是更多的采用实务操作内容。在实际应用过程中，并不意味着需要牢记这七大原则，而是请各位在内心中问自己几个问题：

1、这样策划和设计组织结构，是符合现在的状态还是符合未来我们的预期？

2、这样策划和设计组织结构，是否将一些必须但当前不必要的职能和资源阉割了？

3、这样策划和设计组织结构，是否突出了目前我们的重点和要务？

4、这样策划和设计组织结构，我们未来人员素质和数量能否满足需求？

5、这样策划和设计组织结构，我们是否有能力和有信心消除重新洗牌后带来的阻力？

如果我们在策划和设计组织结构的过程中，能对以上问题做出相应的乐观答复，那么，恭喜你，你在进行组织设计的过程中已经应用了上述的七大设计原则。现在我们逐一来进行说明：

一、是否符合未来运营预期

我们在组织策划和设计过程中，实际上并不是现阶段架构的整合，而是对未来的一种预期。我们设计完毕的组织架构是为了在未来几年能够更好的契合公司的经营目标，能有效的为公司中短期计划提供稳定资源输出。

南夕之前了解过一家企业，这家企业坐落在河北某省级经济开发区内，主要生产的产品是PE材料中间带金属骨架的复合管。在和这家企业的大BOSS沟通的时候，就明显的发现了一个问题，那就是组织架构的调整和未来的经营目标并不匹配。目前这家企业主要生产的产品由于没有相关资质只能在同行业产品内定位成水管来销售，老板在和南夕交谈的过程中提出了在2022年计划要向海洋输油、化工、煤矿等行业供货。而南夕了解到这家企业连最基本的煤安认证、API体系认证都没有过，也没有明确的品质保证职能和产品开发职能。后期跟这家企业的老板沟通的时候，这家老板表示的丝毫不在意：没事，我们的产品只要按照国家标准生产，就完全符合供货条件，客户想要什么样的产品我们都能给他生产出来，没必要去做什么产品开发、品质保证。当然，南夕不排除可以通过商务手段来达成目的，但是南夕很难相信，在没有相关职能的情况下，怎么能够生产出符合客户要求、满足应用特性的产品——南夕之前在一家热塑性弹性体制造企业供职的时候明确了解过在煤矿这样的工况环境下应用的产品，必须具备煤安资质和性能试验。

这样的问题大型企业是基本上不会存在的，而正是中小企业，在设立经营目标的时候，看一下当前的组织架构能否支撑起我们所谓的经营方向和目标。

二、是否兼并了职能和资源

我们在组织策划和设计过程中，在涉及到资源整合、职能确定的时候很容易会进入一种误区：我现阶段甚至三年之内该职能用不到，是否依然考虑在组织架构中体现。那么在这里，南夕很明确的告诉各位，在进行组织策划和设计时，一定要满足企业经营的职能需求，职能不能阉割，否则很容易出现在运行一段时间后重新设计和考虑的问题。

南夕以上述河北这家企业为例，由于企业经营者对组织策划和设计的重视程度不够，受认知水平所限，将相关职能阉割，导致出现了一个企业内只有供应链、生产、销售、行政、财务等职能，却丧失了制造业最基本的质量管理职能。那么作为正确的设置方式应该怎么办呢？由于该企业规模并不大，如果按照每个职能都要有专门部门来设置的话未免出现机构臃肿、畸形的情况。那么我们在这里就要采用“职能分立，岗位合并”的方式来设置这几个职能——我们目前的企业规模无法支撑部门的设立，那就依然保留产品开发和质量保证的职能——设置独立于生产制造的产品开发和品质工程师即可。

但是很多企业在实际运行中也出现了问题——工作职责不饱和的情况，这个问题不多赘述，后期我们会讲到，在这儿简单提一下，那就是本着工作近似的原则，由工作近似的岗位来承接相关工作，当相关工作和要求满足单独设立岗位的情况时则再进行设立相关岗位。

三、是否突出了重点和要务

按照组织设计的拔高原则，在我们组织策划和设计的过程中肯定会出现运行一段时间后各项工作完成的难易程度和对组织目标实现的影响程度发生变化，那么组织架构中的工作中心和职能部门的重要性也随之发生变化。所以我们在组织策划和设计的过程中需要看一下，我们的组织架构是否体现了当前阶段的重点和要务。

南夕依然使用上述河北这家企业为例。这家企业老板已经明确表示，在2022年企业要冲击煤炭行业、化工行业和海洋输油业。那么在组织策划和设计的过程中，我们分析了一下他的实际情况，由于这些行业都是具有准入限制的行业，那么结合目前企业的现状，我们在进行组织策划和设计时，将前期准入条件达成的主导职能和后期商务运作的职能列为了重点，在组织架构中我们设计了一个临时性项目小组，该小组的职能是：编纂质量手册和程序文件、推动程序标准化落地、达成准入要求的体系内审与三方审核、目标企业的供应商体系准入标准分析和分解、专兼职商务团队的组织和构建等。有的人就会说了，这个小组不是企业的常规机构。是的，为了适应企业的实际情况和降低前期投入成本，按照多功能小组的模式组建了一个项目化的小组，毕竟以上职能在这家企业突破从0到1的过程不能寄希望于一个工程师，并且上述职责常规化后将由该项目小组分流至产品开发和品质工程师、销售部。因此，在中小企业实际运行中，南夕建议，针对重点要务型的工作职能，在前期未落地和推进时，可以采用临时性项目小组的方式来进行推进，一方面不需要再额外的构建新的职能部门，降低了运营成本；另一方面还可以减少来自企业内部的推行阻力。何乐而不为呢？

四、人力是否满足变更要求

我们在上一篇文章中提到过了，企业无人则止。所以在组织策划和设计过程中必须考虑的一个因素就是目前和未来的人力资源，无论是数量上还是质量上，能否支持我们的组织设计需要。很多中小企业在组织架构调整或者重新设计的过程中，出现了两个问题，走向了两个极端：要么生搬硬套的套用了其他公司的组织架构，甚至套用其他公司的规章制度和运行模式；要么就是因人设岗，并没有考虑该岗位的设置的必要性。

南夕不由得想起了许久之前的几个代表人物，为了不涉及他人隐私，我暂且用A君来代替他们这一类人吧。事情发生在2019年，一家河北某经济开发区主要生产高压矿用胶管的企业从河南同行业中高薪将A君聘请来，由于这家企业也是处于发展期，也没有通过背调等相关手段就直接将A君任命为公司新建厂区的负责人，而正是当时的这个决定，该企业老板后来在出现问题以后找到了南夕，A君在从河南某企业离职之后，用移动硬盘将该企业的组织架构图、规章制度乃至各设备的标准作业指导书都复制了下来，到了河北这家企业之后，从移动硬盘中将河南某企业的组织架构图、规章制度一股脑儿的修改完公司名称后套用在了河北这家企业身上，而A君竟然没有考虑设备的不同，直接将原来公司的工序标准作业指导书也生搬硬套到了新企业。结果河北这家企业根本无法运转，不仅增加了很多新的职能部门，还导致了员工参照设备标准作业指导书无法操作的情况，而这个问题最终在ISO三体系审核时由认证机构发现了，直接导致开具了严重不符合项，取消了该公司的9000体系证书。

所以，中小企业的经营者和管理者，应当考虑自己的实际情况，切莫再由A君如此的人员拿之前企业的东西生搬硬套到自己的企业身上。同时也请中小企业的经营者和管理者要认清一个事实，那就是：通过设置岗位来进行选拔人，切莫根据人来设置岗位。若目前本岗位人员并不能够胜任目前的工作，请采用培训的方式来进行加强和强化能力，也切勿根据这些人的水平设立一个属于他们的岗位——特别是对跟企业一起风里雨里走过的元老，如果你真的舍不得他们，那就让他们通过学习和培训成长吧。

五、是否能够消除消极阻碍

之所以会问到这个问题，其实就是考验企业的经营者是否有坚忍不拔的坚强意志。在很多企业进行的组织设计和调整中，出现了企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致严厉等现象，最终导致了管理者和员工的消极抵制甚至反对。这种情况下，对设计人员和企业老板的管理手腕是一种挑战。作为企业的经营者是否有充分的心理准备，采用员工参与设计、舆论引导等手段消除推行的阻力。在最后实施时必须能够有强有力的手段执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，而确实不适合企业的设计则在运行过程中进行微调，切莫朝秦暮楚，改弦更张。

之前南夕亲身经历过一家企业失败的组织架构变革——这家企业是一家典型的生产制造型企业，主要生产液压流体管路。这家公司的产品材质分为橡胶和金属两种，并且橡胶和金属两种产品加工工艺也是迥然而异。这家企业的老板耳根子比较软，并且对元老级的员工非常信任。但在2018年时，企业老板找到南夕，希望南夕能协助他进行一些内部管理的改造。当时南夕给他出具的方案就是上一篇文章提出的事业部制，将金属软管与橡胶软管进行分流，组织架构由“厂长——车间”变更为两个生产制造部，独立核算，当时企业老板也是对这样的分流表示了认可，特别是销售部门也表示这样变更后在后期的销售渠道维护和拓宽的过程中也将会有的放矢。

这家企业的原厂长是一线员工出身，在橡胶软管方面浸淫已久，但是金属软管是她的薄弱项，而原金属软管车间主任是金属软管加工方面的专家。于是原厂长根据新的组织架构出任橡胶软管制造部的部长，而原金属软管车间主任根据新的组织架构出任金属软管制造部的部长。新的组织架构推行一个月后，橡胶软管制造部数据维持不变，但金属软管制造部的生产数据大幅提升，并且有余力让销售人员接外部加工订单创造额外效益（原来未分开时，当手头工作忙完之后需要到橡胶软管车间干杂工帮忙），但是由于原厂长的心态无法调整好，私下里找老板谈话，谈话的内容无非就是原来管一个厂，现在变成了一个部门，心里接受不了，如果这样下去，她就辞职之类的话如此如此。结果老板后期心一软，在一次大会上宣布，虽然两个部门，但是原厂长仍有权限管理新成立的金属软管制造部……结果不用南夕说，想必各位也都能猜到了吧。